厂家给经销商灌的兴奋剂

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! F! ?3 q. Q% t" j* N1，设立中转仓，减轻经销商的库存压力
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2，为经销商建立银行关系，提供金融贷款方面的服务
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3，厂家派出直属执行团队，为经销商进行新品铺市，提升终端覆盖率

; K/ {3 Z- ?$ r9 J+ j& n& k5 |4，接收经销商的承兑汇票
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  按说，这不挺好的嘛，这厂家又出钱又出力的，帮着经销商提升业绩，解决问题，实打实属于厂商共赢。有些经销商为此也挺感谢厂家的。



! H/ k' o7 j4 N8 I& {& {, b  换个角度来看，厂家所做的这些事情其实是兴奋剂，短期内效果不错，但在后期反而会带来更大的问题，甚至会害死经销商。
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) f7 S( @- |- I; p8 b1首先，厂家愿意为经销商做这些事情，是为了确保厂家自己的利益。

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. n$ A' J6 q+ f. z" U: w  2厂家为经销商花的钱，大多数乃至是绝大多数都是羊毛出在羊身上，最终还是经销商自己掏的腰包，却让厂家做了人情。

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" G( c4 E! _, d5 i2 a% j( t  3有些事情，厂家并没有实质上的投入，例如这个银行贷款，厂家只是介绍些银行过来而已，又不承担担保，也不承担利息。


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% g! F( l0 t0 S4 F. U  4厂家为经销商做得这些事情，都指向经销商的销售业绩，帮助经销商把业绩做大，经销商的业绩做大，对厂家当然是好事，但是，对经销商来说就不一定了。因为这个业绩放大之后，同步放大的是成本，经销商的管理能力普遍较弱，缺乏对成本的有效控制能力，在业绩做大之后，却没有配套的成本控制能力，很容易出现成本增长率超过业绩增长率，通俗点来说，就是业绩做大了之后，盈利反而下降了。


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" m: E7 g4 \8 p; z/ L  5厂家为经销商设立中转仓，看起来是缓解了经销商的库存压力，不过，厂家这个中转仓也不是白设的，一般来说，经销商从中转仓提货时，一般都要增加点数的。更关键的是，经销商自身的仓库管理能力弱，这才是关键原因所在，现在厂家有中转仓，经销商也就没有压力来解决自己仓库的管理问题了，而是通过中转仓提货来回避自身的仓库管理问题。这样的话，经销商自身的仓库问题一直也得不到解决。
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  6厂家帮忙给介绍的银行放贷更要命（承兑汇票也是如此），这些经销商贷的款，都是作为货款，进了厂家的腰包。经销商虽然通过这些贷款把业绩做大，但因为缺乏成本控制能力，并没有很好的控制业绩增长和成本增长之间的关系，结果是厂家的打款和业绩完成了，经销商的利润下降了，甚至，有些经销商都沦为为银行打工了。若完全是经销商的自有资金，或是经销商自筹的高利贷，经销商必然会严格控制生意规模，现在有厂家介绍银行来提供资金，很自然就要放大规模了。对于经销商来说，这业绩不是越大越好，而是在控制成本的前提下才能放大，这样才能确保利润。


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  p4 B7 R; Q: m3 y' I$ U  7至于厂家派人帮经销商做终端铺市，这也是一个坑。当时看起来挺好，商品从经销商的仓库转移到终端，还陈列上架，这不是直接销售嘛，且提升终端曝光率，最起码，对于这个新品的市场运营，是起了个好头嘛。不过，这个铺市之后，擦屁股的事情也是一堆的，诸如：
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1，新品铺市，往往是赊销才铺得下去，厂家出人帮经销商铺货，这赊销则是要经销商自己承担的
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  2，铺市不代表动销，在货架上摆几个月之后，再退回来的事情太多了，经销商刚把第一批产品铺出去，觉得仓库空了，刚在厂家进了第二批货，这第二批货刚进仓库，前期铺下去的货，又回来了~~~~


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' }5 U; T9 ~9 Y; m: n  3，经销商对下游客户的管理粗放才是根本问题，及少有厂家能帮着经销商系统化解决下游客户管理问题，只是通过经销商向终端铺货铺货再铺货而已。在经销商尚不具备对下游客户的管理能力和市场动销能力的前提下，拼命的铺货之后再往回退~~~。



  兴奋剂这种东西，也不是完全的毒药，但是，只能是偶尔用一下，若是长期服用，形成依赖性，忽略了对根本问题的解决，最终要害死自己的。
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